От консалтинга до «реального» бизнеса: как успешно осуществить этот переход

От консалтинга до «реального» бизнеса: как успешно осуществить этот переход

С одной стороны, консалтинговая отрасль — одна из самых привлекательных для талантливых специалистов; с другой — многие консультанты решают перейти в сферу реального бизнеса. По данным специалистов, в США 2017-го года в области управленческого консалтинга работало более 637 тыс. специалистов. При этом уровень текучести кадров составлял 15%-20%. Это означает, что большое количество консультантов меняют профессиональное амплуа. Что же может помешать им добиться успеха в новой для себя роли?

Специалисты провели опрос 38-ми бывших консультантов (из которых 19 ранее работали в Bain, четыре — в McKinsey, один — в BCG, а остальные — в других фирмах), целью которого было выяснить, что мешает их вчерашним коллегам эффективно адаптироваться к корпоративной среде. Вот, по мнению респондентов, основные ошибки, которые делают экс-консультанты, оказавшись в «обычных» компаниях.

Предоставление рекомендаций, о которых никто не просит

У консультантов вошло в привычку повсюду искать возможности для совершенствования. Это, хотя и является безоговорочным плюсом в консалтинговой практике, может быть совершенно неуместным в новой роли. Один из бывших консультантов сказал: «Нужно очень осторожно затрагивать вопросы, которые находятся за пределами сферы вашей компетенции, потому что далеко не всем коллегам понравится, что вы обращаете внимание на их проблемы. Президент одной большой технологической компании (ранее консультант Accenture) дал такой очень уместный совет: «В течение первых шести месяцев не давайте никому ни одной рекомендации, задавайте вопросы, внимательно слушайте ответы и набирайтесь ума»».

Проявление превосходства

Очень часто консультанты являются обладателями дипломов элитарных бизнес-школ, а многие ранее работали в ведущих консалтинговых фирмах мира; а потому склонны игнорировать очевидный факт: их новые коллеги из корпоративной среды имеют очень разный «бэкграунд». По словам одного из опрошенных: «Хотя нам кажется, что мы знаем очень много — нет никакой необходимости показывать, что ты самый умный, особенно если учесть, что часто это не соответствует действительности».

Или такой комментарий: «Консультантам, которые в восприятии своих новых коллег проявляют высокомерие или пренебрежение к операционному опыту последних, крайне трудно сформировать прочные рабочие отношения».

Следующий совет поможет бывшим представителям консалтингового бизнеса более трезво оценить свое место в новой среде: «Простые смертные не знают, какие услуги компании считаются лучшими, чем другие; лично вы можете вести такой счет в своей голове, но это никому, кроме вас, не нужно. Поэтому вперед! Руководителям неинтересно, откуда вы пришли — их интересует лишь то, что вы делаете сейчас, поэтому лучше оставьте свои амбиции за дверью».

Чрезмерная надежда на аналитические навыки

Иногда в консалтинговой сфере удается достичь успеха, полагаясь исключительно на аналитический ум. Однако результативность выполнения корпоративных ролей зависит еще и от способности «добывать» нужную информацию и ресурсы. «Консультанты могут считать: нужен «правильный» ответ плюс логика аргументации, воплощенная в презентации PowerPoint — и успех вам гарантирован», — поделился впечатлениями один из опрошенных, добавив, что его бывшие коллеги очень сильно недооценивают умение приобретать сторонников своей точки зрения.продукт для ЦА

Вот мнение другого «перебежчика» из консалтингового «лагеря»: «Совершенное в интеллектуальном плане решение, которое имеет 80-процентную поддержку, скорее всего, окажется менее эффективным, чем решение интеллектуально правильное на 80%, но которое получит 100-процентную поддержку — консультантам не сразу удается это понять».

Еще один респондент предупредил тех, кто считает, что аналитика — это все, о не очень приятной перспективе получить пренебрежительное прозвище «главного «умника»».

Недооценка сложностей внедрения

Иногда консалтинговый проект завершается на этапе формулирования рекомендаций, реализацией которых занимаются уже сами клиенты. Поэтому консультанты могут недооценивать проблемы, связанные с выполнением. Один респондент обобщил проблему так: «Консультанты могут слишком сильно фокусироваться на «сюжетной линии» проекта и его бизнес-обосновании, углубляясь при этом в детали, которые по большому счету не нужны руководителям. Следуйте правилу 60/40, что означает: выслушивать других 60% времени и 40% — говорить самому. Старайтесь двигаться вперед как можно быстрее и показывайте, как полученные результаты отражаются в отчете о прибылях и убытках».

Следующая ремарка продолжает эту мысль: «Далеко не все, что вы делаете, является проектом. Иногда приходится изо дня в день «ковыряться» в рутине, чтобы постепенно совершенствовать процесс реализации как таковой. Не уяснив этого, вы не сможете полноценно функционировать как управленец».

Еще один бывший сотрудник консалтинговой фирмы привел такой пример: «Когда к моей команде присоединился консультант, он начал выдавать рекомендации — как реструктуризировать деятельность, в частности, как изменить структуру команды. Я посмотри на него и сказал: «Что же выглядит вполне логично — и это то, что вы хотите сделать?» Он выглядел вполне озадаченным, когда «переваривал» мои слова, потому что понимал, что именно ему придется доносить информацию о сокращении некоторых должностей».

Правильный ответ — это лишь треть работы — это старое изречение является удивительно точным.

Управление персоналом как консультантами. Консультанты учатся управлять людьми, управляя другими консультантами, а потому должны адаптировать свой управленческий стиль к особенностям корпоративной среды. Как заметил один из респондентов: «Бывшим консультантам сложно управлять «простыми» людьми, которые, возможно, не так хорошо «подкованы» в решении проблем и техниках действенной коммуникации».

Его экс-коллега, продолжая этот тезис, сказал: «Ум консультантов «острый, как бритва», когда дело касается логики и цифр. Но вне консалтинговой сферы не все должны иметь высокий уровень развитости этих умений. Поэтому необходимо модифицировать свои подходы — немного замедлять темпы, чтобы другие не обижались на вас».

Похожее мнение высказано и в следующем комментарии: «Многие вам скажут, что консультантам очень трудно дается переход к корпоративной среде — особенно это проявляется в контексте управления командой. Предусматривайте дополнительное время в своих планах. Не ожидайте, что все достигнут уровня ваших стандартов (а часто это нужно для успешного выполнения задач). Не забывайте, что ваши сотрудники могут не иметь такой профессиональной подготовки, которая есть у вас».

И еще один совет бывшего консультанта: «Один из самых сложных вызовов — получить большую отдачу от вашей команды. Не исключено, что многие ваши новые сотрудники привыкли работать «от звонка до звонка» и находятся на одной и той же должности уже не один год. Прошли времена, когда люди были готовы работать ночью только бы достичь желаемого результата. Поэтому развитие членов команды является все более важным и, соответственно, лидерство становится все более значимым. Без хорошего владения лидерскими умениями — ваши совершенные аналитические и проектные навыки мало чего будут стоить в корпоративном мире».

Поделитесь материалом:

Google+ Vkontakte

Оцените статью:

  • 0/5
  • 0 голосов
0 голосовX
Очень плохо! Полохо Так себе Хорошо Отлично!
0% 0% 0% 0% 0%

Уведомление о
avatar