Гармония внутри, или Миссия является критически важной

Гармония внутри, или Миссия является критически важной

Что происходит, когда идеально подготовленная, «вооруженная» всеми нужными ресурсами команда функционирует как элемент бюрократической структуры, сталкивается с децентрализованной, гибкой сетью недостаточно компетентных, но бескомпромиссно преданных цели конкурентов?

В своей книге «One Mission: How Leaders Build a Team of Teams» («Единая миссия: как лидеры создают команду всех команд») Крис Фассел (Chris Fussel) показывает, почему такие популярные бизнес-концепции ХХ века, как управление целями и вертикальное каскадирование стратегической цели, не работают в среде, характеризующейся сложностью, непредсказуемостью и высокой скоростью изменений.

Оказавшись 2003 года в Ираке как член элитного подразделения ВМС США SEAL («морские котики»), Фассел увидел, что несмотря на все — совершенную подготовку, невероятно сильное желание победить и глубоко укоренившееся чувство товарищества — результативность операций была далека от желаемой. И это касалось не только SEAL. Хотя деятельность различных структур, входивших в состав объединенных сил специального назначения была подчинена единой цели — «победить Аль-Каиду в Ираке» — они часто реализовывали задачи, которые противоречили друг другу. «Рейнджеры» (подразделения по проведению спецопераций в тылу противника), группы аналитиков ЦРУ, «морские котики», команды, которые обеспечивали взаимодействие с Госдепартаментом, разведгруппы — все они имели очень мощную, закрытую культуру «племенного» типа, что затрудняло взаимодействие между ними. Поэтому между представителями разных «кланов» не было доверия, что существенно затрудняло обмен информацией.Гармония внутри, или Миссия является критически важной

Это имело очень тяжелые (а иногда фатальные последствия), потому что Аль-Каида имела совершенную по гибкости операционную структуру и поражала высокой спаянностью своих разобщенных групп. «Ее рядовые бойцы могли перемещаться с высокой скоростью, проявлять личную инициативу и гармонизировать свои действия без необходимости проходить через цепь формальных согласований», — пишет автор.

А объединенные силы, хотя и выглядели сверхмощными на бумаге, были ослаблены культурным фактором, который одновременно обеспечивал чрезвычайную действенность их отдельных частей. По словам Фассела, «на нашей стороне были совершенство, талант и ресурсы — ими же двигал внутренний зов к единению… Мы были компонентом машины, которая функционировала по приказам — они были движением, которое генерировал импульс сам для себя». Итак, имело место типичное для XXI века противостояние между мощным, но забюрократизированным «монстром» и восторженным идеей (хотя и практически «безресурсным») стартапом.

Получив в следующем году назначение в Афганистан, Фассел очевидно увидел как физическое воплощение культурных «границ» разрушает изнутри операцию в провинции Хост, спланированную по последнему слову военной науки. Высокие стены, шифрованные замки и сверхжесткие правила безопасности — все это отождествляло «операционный раздел, который дал «метастазы», простиравшиеся до уровня командования».

Затем пост главнокомандующего сил специального назначения принял Стэнли Маккристал (Stanley McChrystal). (Фассел служил адъютантом генерала до момента завершения своей военной карьеры в 2008 году и сотрудничал с ним при написании книги «Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World» («Команда всех команд: новые правила ведения боя для сложного мира»)). Маккристал признал, что систематические тактические провалы были неизбежным следствием сильной, но закрытой культуры команд, что представляло преграду для синхронизации их деятельности.

Многие руководители убедились на собственном опыте, что внутренние «границы» невозможно устранить приказом или при помощи хороших органограмм. Можно «рисовать» какие угодно связи между подразделениями, но без доверия, без налаживания отношений между представителями разных структур — их ценность будет нулевой.

Для информирования подчиненных предшественники Маккристала использовали формат типа «слушания в Конгрессе» — тактику, которая служила гармонизации исключительно взаимодействия по вертикали. Новый командующий отказался от этого подхода и ввел практику ежедневных обсуждений на онлайн-форуме, через который военные из разных подразделений делились между собой и с командирами только что полученной, часто несовершенно сформулированной информацией. Собирая по частям сложную, но актуальную картину очень динамичной ситуации, которая впитывала в себя различные эмоциональные окраски, различные восприятия и различные оценки, осуществлявшиеся через призму специализированных знаний, военные смогли усовершенствовать процессы принятия решений и обеспечить лучшее взаимодействие между отдельным подразделениями.

Автор подробно описывает работу этих форумов и привлекает внимание к тому, что декларации о миссии, инициированные наверху, несут в себе очень мало смысла; а также утверждает, что нововведения, внедренные объединенными силами специального назначения, могут иметь очень широкий спектр применения в различных организациях, которые сталкиваются с проблемами бюрократии, замкнутость своих отдельных подразделений и недостатком доверия между ними. Так, в книге приводятся данные исследования, согласно которым хотя 84% менеджеров и доверяют своим подчиненным и руководителям, только 9% из них испытывают доверие к коллегам из других отделов.

Сейчас Фассел как сотрудник консалтинговой группы Маккристала несет бизнес-клиентам «благую весть» о преимуществах, которые дают открытые дискуссии на форумах и хорошо налаженное взаимодействие по горизонтали. В «One Mission» описываются примеры, как описанные выше инновации помогли невоенным организациям решить непростые проблемы. Среди них — история о том, как Intuit пыталась расти и при этом поддерживать скорость движения стартапа, опираясь на рассказ как средство внутренней гармонизации; или как правительственная структура Office of Management and Enterprise Services из Оклахомы с помощью виртуального форума наладила отношения между своими разрозненными подразделениями и преодолела бюрократическую культуру, которую все воспринимали «как диктатуру».

Объединенные силы специального назначения смогли осуществить переход от высоко централизованной организации, в структуру, которая взялась формировать культуру, позволяющую победить очень сложного и динамичного врага. Поэтому описанные автором подходы могут стать двигателем значимых культурных трансформаций в самых разнообразных организационных контекстах.

Поделитесь материалом:

Google+ Vkontakte

Оцените статью:

  • 0/5
  • 0 голосов
0 голосовX
Очень плохо! Полохо Так себе Хорошо Отлично!
0% 0% 0% 0% 0%

Уведомление о
avatar